Estamos viviendo una situación excepcional que nos esta haciendo vivir momentos realmente retadores e inesperados, sin ir más lejos en GHC es la primera vez que utilizamos este canal, este es nuestro primer Webinar, así que, como para muchos de vosotros, la amenaza se convierte en una oportunidad de probar cosas nuevas, de aprender y, en definitiva, de crecer a través de la adaptación y la transformación.
Y la transformación que más estamos viviendo todos en las empresas y en nuestros equipos es la digital.
Pero el Covid-19 nos afecta de muchos modos y no sólo a la transformación digital.
Entre otra cosas ha impactado en la manera de liderar a las personas, y de eso hablamos en este webinar de liderar equipos en remoto.
Y lo hacemos, no tanto a través de la teoría, sino a través de diferentes perspectivas, vivencias y experiencias, por lo que contamos con unos invitados de lujo:
- Ferran Baldirá – Director General de Groupe Atlantic
- Nicolas Garcia – PO y Rble de Transformación Digital de Itequia
- Ramoni Iñiguez – Responsable de RRHH de Iberent
- Eugenia Machado – Cofundadora de Wakku y profesora de desarrollo de talento del Instituto Empresa.
Q&A
1. ¿Lecciones del Covid19 para el futuro liderazgo?
Ramoni Iñiguez: Una de las principales lecciones que debemos tener en cuenta es la necesidad de adaptación a entornos cada vez más cambiantes. Por lo que acomodarnos en nuestro rol y zona de confort, cada vez está más lejos de la realidad. Por ello, el autoconocimiento y la necesidad de conocer a los equipos es primordial para que, en situaciones como la que estamos ahora, puedan darle el apoyo que necesitan.
Ferran Baldirá: El Covid ha traído consigo un cambio cultural importante, la profundidad del cual es aún desconocida, pero tendrá impacto en la conciencia social, la forma de trabajar y relacionarnos, en un entorno claramente más digitalizado, en el que la incertidumbre y la volatilidad estarán continuamente presentes.
En un entorno laboral, la flexibilidad horaria, el teletrabajo, la necesidad de reformular los espacios en las oficinas, obligarán a replantearse las formas de trabajar (para mí, fundamentalmente pasar de la gestión de tareas a la gestión por proyectos) y también las habilidades de liderazgo y management en este nuevo contexto.
Así, creo que más que nunca se impone volver a algunos conceptos básicos. La confianza para mi será uno de ellos: tendremos que trabajar intensamente en reforzar este driver en el ámbito de la sinceridad (con una comunicación honesta, sencilla, empática y muy clara), la credibilidad (reforzando el compromiso, haciendo lo que se dice, estando en primera línea) y la competencia (haciendo las cosas bien, con criterio, con rigor y respeto a timings). Combinar estos aspectos con una visión positiva y con un optimismo realista, generará una confianza en el futuro y, por lo tanto, esperanza, que es un vector muy poderoso.
Nico García: Mayor cercanía con el equipo. Hay que tener más empatía para abordar la incertidumbre laboral generada por el Covid-19 y una comunicación más frecuente por la pérdida del canal presencial.
2. Hemos sido muy reactivos ante el Covid19, ¿que podrían hacer los lideres de forma proactiva para prepararse para el futuro des confinamiento y enfrentarse a la situación económica?
Ramoni Iñiguez: Importante prever escenarios complejos y cómo actuar ante ellos, trabajar planes de continuidad teniendo en cuenta a los equipos. Conocerse y ver qué van a necesitar para poder enfrentarse a cualquier situación y formarse tanto ellos como a sus equipos para hacer frente a la adversidad, reduciendo al máximo la ansiedad que puede generar lo desconocido o los cambios bruscos de nuestras rutinas.
Ferran Baldirá: Primero, levantar la cabeza del manillar, salir de un día a día muy intenso focalizado en tareas y corto plazo, y proyectarse hacia un futuro, teniendo en cuenta diferentes insights para generar una visión futura de sus mercados y, consecuentemente de la organización que se precisa, generando una visión del hacia dónde tenemos que ir. Luego, trazar en grandes líneas un plan (que no será perfecto dado este entorno VUCA) que permita generar unas hojas de ruta, que mobilicen a los equipos (que en el fondo, quieren saber qué hacer para salir de esta situación). Cuanto más compartido sea el plan con los principales stakeholders, será más creíble y con más posibilidades de mobilización. Competencias como optimismo, inspiración, comunicación clara, sencilla y adulta serán claves para ello.
Trabajar en los medios precisos, en las acciones con los clientes, en las necesarias adaptaciones de formas de trabajar (desde los ámbitos comerciales hasta los más operacionales). Introducir progresivamente la noción de cambio.
Aportar herramientas para los equipos, en forma de desarrollo de nuevas habilidades digitales y de autogestión. Acompañar a los managers para que desarrollen progresivamente nuevas skills adaptadas al entorno (como gestionar conflictos o influir en remoto, como adaptar su estilo de management…).
Nico García: Adaptar su oferta de servicios a la nueva normalidad. Si nuestro estilo de vida cambia, los servicios de las empresas deberán cambiar para sobrevivir.
3. ¿Han implementado el rol de stakeholder o lideres de la gestión del cambio? para monitorear esta gestión que nos llegó de golpe.
Ramoni Iñiguez: Todo y que es una muy buena opción, en Iberent y, dado el tamaño de la empresa, ha sido el Comité de Dirección el que ha asumido ese rol y desde el que se está gestionando de manera continuada la situación, tomando todas las decisiones necesarias para la adaptación tanto del empleo como de la organización al entorno.
Ferran Baldirá: El pasado año 2019 fue un año de cambios importantes para nosotros, motivados por un proceso de fusión y por la implantación de un nuevo sistema de gestión informática (ERP). Establecimos un comité de gestión del cambio y nos dotamos de una serie de herramientas internas para afrontar las diferentes situaciones que se nos plantearon. Esto nos ha sido muy útil para afrontar la crisis CoVid19, puesto que ya teníamos interiorizados conceptos como la resiliencia o las oportunidades que puede generar el cambio, a la vez que los equipos ya habían experimentado la flexibilidad y la necesaria capacidad de adaptación a lo nuevo.
No hemos implementado un equipo específico change para esta situación. Hemos establecido indicadores de medida rápida de la actividad, para adaptar procesos y recursos, al tiempo que hemos establecido unas premisas de seguimiento diario del estado físico, anímico (y de medios IT) de los equipos.
Nico García: En nuestro caso no, pero hay que considerar que somos ya trabajábamos en un entorno 100% digital y con teletrabajo un día a la semana. Es cierto que ha habido un cambio al teletrabajar todos los días y además tenerlo que compaginar con el cuidado de los hijos, pero nos hemos adaptado rápidamente y hemos seguido trabajando con normalidad.
4. ¿Cómo trabajamos en equipo a distancia?
Ramoni Iñiguez: Si la pregunta es sobre una valoración personal, yo diría que mejor de lo que nos creíamos. No olvidemos que estamos en una situación anómala en cuanto a lo que a trabajo en remoto se refiere, puesto que nos encontramos trabajando desde casa con la totalidad de la familia y con unas condiciones externas complejas, lo que hace que quizás la experiencia no sea todo lo positiva que nos hubiese gustado. Aún así, considero que hemos sido capaces de ayudarnos y de empatizar con nuestros compañeros y equipos mucho más de lo que hubiésemos creído si alguien nos hubiese contado antes que estaríamos en esta situación.
He de decir que el rol del responsable de equipo es clave para que eso suceda y que, como siempre, es más que necesario compartir información y el mejor momento para trabajar en proyectos que requieran el trabajo de dos o más personas juntas, por ejemplo, para preparar píldoras formativas de best practices internamente o para que se ayuden en la búsqueda de soluciones a problemas concretos del día a día. Buscar el apoyo entre dos o más personas del equipo puede resultar, más que nunca, motivador para seguir manteniendo el trabajo en equipo.
Ferran Baldirá: Para mi es preciso tener una mayor organización de los equipos, para coordinar bien los momentos en los que es preciso trabajar juntos (en reuniones telemáticas) y las entregas previstas, teniendo en cuenta las posibles dificultades técnicas (conexión, dominio de herramientas) y las que pueda provocar una conciliación familiar (cuidado de los niños).
Reformular los tiempos de realización de tareas/proyectos (no serán necesariamente los mismos que en una situación presencial) y redefinir el seguimiento (saliendo del control absoluto, generando confianza=compromiso=calidad del trabajo). En un entorno en que la comunicación no verbal ha cambiado, estar mucho más atento a los colaboradores, para tratar de percibir cómo se sienten.
Comunicar clara y brevemente. Reformular para validar la compresión y el compromiso. Introducir medidas de uso responsable de los emails o las videollamadas.
Nico García: En primer lugar, intensificando la comunicación y poniendo en común la actividad de todos de forma más periódica. En este sentido, usamos herramientas colaborativas para compartir la información, tenemos comunicación continua por videollamada y celebramos reuniones de seguimiento semanales.
5. ¿Qué competencia esencial debe tener el líder para poder tener a sus equipos motivados en remoto?
Ramoni Iñiguez: La confianza es clave, si los equipos sienten que se confía en ellos y por tanto se les empodera, eso redundará en un equipo mucho más motivado.
Ferran Baldirá: Si tuviera que escoger una, diría visión positiva. Con ella se puede trasladar confianza a los equipos, inspirarles para que se posicionen en un modo activo y vincularles al mismo tiempo con un propósito final.
Nico García: La comunicación. Un líder debe comunicar, comunicar y comunicar. Normalmente este rol tiene más información que el resto de su equipo y tiene la obligación de que la ésta llegue a quien corresponda y en la forma que corresponda.
Una buena comunicación permite describir la situación actual, qué objetivos tenemos, qué tareas debemos priorizar, qué riesgos tenemos, etc. Todo ello permite al equipo entender el momento en el que estamos y actuar mejor en consecuencia.
6. ¿Cómo podrán conciliar vida profesional y familiar?, es decir las empresas piensan en las situaciones en las que se tienen hijos en edad escolar y necesitan dedicación durante todo el día, no habrá colegios y tendrán que ir a la oficina… ¿cómo se hará?
Ramoni Iñiguez: Tendremos que flexibilizar la organización del trabajo y, seguro tendremos que convivir con equipos en los que parte están en remoto y otros en la oficina. Habrá que estar preparados para todos los escenarios posibles e ir buscando soluciones, quizás alguna empresa pueda facilitar el cuidado de los hijos en el entorno laboral. Lo que está claro es que habrá que definir claramente esos escenarios y establecer reglas de juego que permitan conjugar nuestra vida familiar, ahora más compleja que nunca, con el trabajo.
Ferran Baldirá: Con mucha sensibilidad, tratando de combinar las necesidades que pueda precisar el desarrollo del negocio (en cuanto a trabajo presencial) con las posibilidades de los colaboradores para conciliar, teniendo siempre presente un sentido de la justicia y de la equidad entre colaboradores, pero sin renunciar a ser eficientes y despertar los negocios. Así, vuelve a tener más sentido que nunca confiar en los colaboradores y trabajar para que su compromiso sea máximo.
Nico García: Creo que en esa situación no tiene mucho sentido tener horarios laborales. En ese sentido, lo importante es trabajar por objetivos y adaptar nuestro trabajo a nuestros hijos y no al revés. Venimos de una inercia muy grande de trabajar 40 horas con horarios muy rígidos, pero es probable que estemos más motivados y seamos más felices trabajando 45 horas con libertad de horarios.
7. En mi caso, y desde que empezó el teletrabajo, incrementamos las reuniones de área (por videoconferencia) a dos por semana (hasta entonces era una) en buena parte porque hay personas que viven solas y es el único contacto con el resto. La valoración (un mes y pico después) es positiva para ellos y así lo muestran y lo agradecen. Pero para mi es matador porque he multiplicado por dos mi día a día de las reuniones. ¿Algún consejo para que se me haga a mi más ligero o debo dejar de asistir a las reuniones?
Ramoni Iñiguez: Las reuniones y videoconferencias se han vuelto más presentes en nuestra vida, antes comentábamos las cosas rápidamente con el compañero/a que teníamos al lado y era más rápida y ágil la comunicación. Ahora no puede ser así, por lo que es fácil que se hayan incrementado los contactos por video llamada.
Lo que sí hay que dejar claro es que, si hay alguna situación en la que no nos sentimos cómodos, debemos comentarlo. También podrías proponer alguna alternativa si consideras que las reuniones pueden no ser efectivas, teniendo presente que la comunicación en video debe ser más directa y clara en relación con los objetivos de la reunión y de los temas que en ella se traten y la duración debe ser ajustada a esos objetivos.
Ferran Baldirá: Desde mi punto de vista, en una primera etapa de confinamiento era más necesario que nunca acoger a los equipos, escucharles, transmitirles tranquilidad y confianza frente a una situación nueva y complicada, con el plus del aislamiento del confinamiento y las dificultades para compartir las emociones que se generan. Así, entiendo que era importante inicialmente multiplicarse para estar presente con el equipo y al mismo tiempo definir las nuevas dinámicas de trabajo que genera esta situación.
Una vez superada esta fase (y yo creo que ya estamos en ello), es importante que el equipo tenga asumido ya el cambio, que sean lo más autónomos posibles en la mayor parte de su día a día laboral. Yo creo que es conveniente repensar el número de reuniones a las que asistimos, bajo la vieja premisa que en una reunión operativa deben asistir sólo las personas que sean indispensables para avanzar en el tema central de la misma. Y que extraigan sus conclusiones, avancen de los proyectos asignados y respeten los deliveries acordados. De nuevo la confianza.
En paralelo, se pueden trabajar técnicas de gestión personal con aquellos colaboradores que se entienda que puedan tener alguna dificultad en adaptarse o, incluso, tener breves reuniones con ellos de forma más puntual.
¿Quién cuida al líder? Es fundamental tenerlo presente. Como líderes debemos estar atentos a nosotros mismos, cuidarnos, darnos espacios y tiempos de reflexión, para no caer en el estrés y en un management negativo.
Nico García: En línea con la pregunta 5, lo importante es intensificar la comunicación. Si te resulta pesado, puedes seguir algunos tips clásicos, pero no dejes de asistir:
– Prepara la reunión: organiza el orden del día, invita exactamente a las personas que deban estar en la reunión y modera con diligencia.
– Empieza la reunión con una charla informal de unos minutos donde entres al terreno personal de tus interlocutores. Crea un clima de confianza.
– Si la reunión se alarga, programa pausas. Los humanos tenemos una curva de atención estándar y ésta va disminuyendo en función del tiempo de atención. Haz que la reunión sea dinámica, que la gente tenga que participar.
8. ¿Qué pasa cuando las reuniones consumen el tiempo de lo que debería ser tiempo de trabajo?
Ramoni Iñiguez: No debemos perder de vista que las reuniones forman parte de nuestro trabajo. A pesar de eso, puedo entender que ahora podamos tener, en ocasiones, sensación de pérdida de tiempo, esto sucedo si, tal como comentaba antes, no se garantiza que cumplen con un propósito concreto.
Ferran Baldirá: Vuelvo al punto anterior. En un modo presencial y, más que nunca en un modo telemático, es fundamental acotar bien el concepto de reunión (propósito, necesidad, asistentes) y respetar lo acordado en cuanto a las dinámicas internas de funcionamiento y la duración. Para mí, mejor reuniones cortas, operativas y frecuentes. Directos al grano y dentro de un horario conciliable.
Nico García: Deberían finalizarse. Es fundamental planificar la reunión y asignar tiempos a los temas del orden del día para evitar estar en una reunión fuera de tiempo.
9. ¿Qué recursos personales y herramientas prácticas recomendaríais a otros lideres que tengan que lidiar el onboarding de equipos inseguros? Me refiero al onboarding de los equipos que vuelven a estar juntos.
Ramoni Iñiguez: Sobretodo que se conciencien y que se preparen, es decir que es el momento de dotarles de herramientas formativas que estén muy enfocadas a gestionar y a garantizar la estabilidad emocional de los equipos.
Ferran Baldirá: Tratar a los colaboradores con madurez, exponiéndoles claramente el plan de reagrupamiento, los motivos, las medidas de seguridad/higiene tomadas y lo que la empresa espera de ellos. A partir de aquí, valorar sus reacciones y disponibilidad, teniendo en cuenta sus circunstancias personales, siempre desde un sentido de justicia y equidad.
Así, creo que el líder tiene que tener las ideas claras, el plan bien concebido, y trabajar desde la empatía, en sus habilidades de influencia y persuasión.
Nico García: Tener claras las fases que vive un equipo a lo largo de un proyecto para anticipar posibles comportamientos (este es el modelo de Bruce Tuckman, de 1965):
| Fase | Rol del líder |
| Forming | Ofrecer la visión del proyecto. |
| Storming | Fomentar que la gente se conozca. |
| Norming | Establecer normas para trabajar. |
| Performing | No intervenir. El equipo avanza en la ejecución de tareas. |
| Adjourning | Disolver el equipo. El proyecto se ha cerrado. |
