La manera de remunerar ha evolucionado mucho en los últimos años en España. La bonanza económica, la posterior crisis o la especial situación de las compañías vinculadas al mundo de la tecnología han acelerado, necesariamente, un proceso de mejora de la estrategia de las empresas en la compensación.
Hoy quiero compartir contigo la situación de las retribuciones en el actual entorno socio-económico y laboral.
Lo que te encontrarás en este artículo:
#1. ¿De dónde venimos?
La situación y evolución económica en España han marcado la agenda y las estrategias de los departamentos de recursos humanos y las direcciones generales.
Desde el inicio de la crisis económica muchas empresas implementaron la congelación salarial debido a la afectación directa en sus resultados, muchas otras lo hicieron durante la crisis, y otras aprovecharon la situación para negociar a la baja los incrementos pactados en convenio.
En definitiva muchas empresas se estuvieron “estrujando al máximo sus presupuestos” tal y como comentaba José Ángel López Palomo en diciembre de 2011.
La búsqueda de alternativas creativas se centraron en enfocar los esfuerzos retributivos en aquellos perfiles o profesionales más relevantes o más críticos para el negocio, potenciar las fórmulas variables vinculadas a resultados de P&L y a implantar sistemas de optimización fiscal con fórmulas de retribución flexible. Todo fórmulas que pretendían trabajar con eficiencia los posibles costes de su implementación.
Estos escenarios de contención salarial se fueron replicando sistemáticamente en 2012, 2013, 2014 y 2015.
Es en 2016, con el inicio de la recuperación económica en España, el momento en el que se empieza a reflejar las consecuencias de las necesarias políticas de contención.
En Agosto de 2016 ya un estudio de la consultoría multinacional de RRHH Adecco empieza a reflejar diferentes brechas salariales como las de hombres y mujeres, como la de los perfiles más jóvenes y más experimentados y la de los diferentes sectores. Y se empieza a hablar de la insatisfacción de los empleados con respecto a su situación salarial.
Este último dato, más allá de la relevancia del porcentaje de empleados que se consideraban mal pagados (un 72,3%), es importante ya que con la reactivación económica y la inyección de ventas en gran parte de los sectores económicos, se empiezan a crear puestos de trabajo y muchas personas que antes no se arriesgaban a moverse empiezan a valorar la idea del cambio. La congelación salarial empieza a ser una causa de rotación.
Seguramente entraremos en una tendencia de incrementos salariales más generalizados de los que se hicieron durante la crisis (sobretodo en algunos sectores específicos como el de IT). De hecho muchas empresas ya han recuperado sus procesos anuales de revisión salarial paralizados desde 2009 hasta 2015.
#2. ¿Hacia dónde vamos?
La crisis económica ha acelerado la implementación de herramientas retributivas más creativas y estás han llegado para quedarse.
La mayor parte de los actores de relevancia ya no están sólo centrados en el fijo y ven otros elementos claves y necesarios para diferenciarse de los competidores y atraer al talento.
Como refleja Ramón Oliver en su artículo de Agosto 2016 los espacios de trabajo irrumpen en las nuevas alternativas de atracción y productividad de muchas empresas, importando ideas y estrategias de Silicon Valley a Madrid, Barcelona y otras geografías de España.
Claramente los retos a los que se enfrentarán los departamentos de RRHH se enfocan hacia la cirugía de la retribución. La necesidad de decidir y aplicar las diferentes palancas de la retribución total en función de la casuística de cada persona. La convivencia de diferentes generaciones (Baby Boomers, Generación X o Millenials) con objetivos y necesidades vitales tan diversos convierten la personalización retributiva en la necesidad y tendencia de los próximos años.
José Ángel López Palomo lo refleja en su artículo de Abril de 2018 dando caducidad al “café para todos”, que ha sido política común durante mucho tiempo en el mercado laboral español.
El siguiente nivel pasa, necesariamente, por ser competitivos en la base del salario fijo, por tener un sistema de gestión por objetivos engrasado (que asegure la relación con los resultados económicos de la compañía), por ofrecer una propuesta individual de beneficios que optimice la presión fiscal y por construir un entorno de trabajo que apuntale la retención del talento.
Ya no existe un solo frente en la compensación, y tampoco se puede gestionar de manera global las retribuciones, la implicación de las estrategias de compensación y beneficio tendrán un claro protagonismo en todas las acciones atracción y retención del talento de los próximos años.
##. Conclusiones.
La realidad es que la velocidad en la que evoluciona la compensación varía en función del sector y la geografía. No toda va tan rápido, pero lo que sí que parece claro es que, con el tiempo y la incorporación de nuevas generaciones al mundo laboral, el desarrollo de la compensación total acabará siendo una realidad para todos.
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