¿Te has sorprendido alguna vez pensando: “Pero si lo expliqué claramente… ¿cómo es que no se ha hecho como esperaba?” No eres la única persona a la que le pasa. Y es que uno de los mayores puntos de fricción en los equipos no es la falta de compromiso o de capacidad, sino la falta de claridad en las instrucciones. O, dicho de otro modo, en las prioridades de cada tarea.
Piensa que cuando los mensajes llegan difusos o recargados de detalles innecesarios, lo que pasa es que el equipo no se alinea, no toma la iniciativa y acaba esperando instrucciones para todo.
Y eso es frustrante, tanto para ti como para los tuyos.
Por suerte, hay una forma sencilla de evitarlo, y su origen se haya en un lugar que seguro que no te esperabas: el ejército.
¿Quieres aprender a dar instrucciones menos intrincadas y mucho más efectivas? Entonces sigue leyendo.
¡Empezamos!
Lo que encontrarás en este artículo:
#1. El origen: comunicación clara bajo presión extrema
En el entorno militar, la vida de las personas depende de que el mensaje sea entendido al instante. Hise O. Gibson, coronel retirado del ejército de EE. UU., resume así su enfoque:
“Significas lo que dices, y dices lo que significas”.
Este principio se traduce en una herramienta de comunicación que todo líder debería conocer: la Intención del Comandante. Un concepto sencillo, pero tremendamente potente en el que tú das el marco y el equipo decide cómo actuar dentro de él.
Lo llaman mando centralizado, ejecución descentralizada. Nosotros lo llamaríamos dar dirección para liberar la autonomía.
#2. ¿Por qué no basta con decir lo que hay que hacer?
Porque no es lo mismo dar órdenes que compartir el camino. Lo primero invita a cumplir sin pensar. Lo segundo activa el criterio.
Cuando solo decimos “haz esto”, delegamos la acción, pero no la comprensión. En este sentido, el equipo ejecuta, sí, pero sin contexto, sin saber por qué importa lo que están haciendo ni a dónde lleva.
Así que, cuando algo se tuerce o aparece algún imprevisto, por muy pequeño que sea, necesitan volver a preguntar porque no saben cuáles son las prioridades.
En cambio, cuando explicas qué se busca conseguir y qué resultado se espera al final, estás dando permiso para pensar por sí mismos y decidir sus acciones en cada momento.
Eso transforma la dinámica y el flujo de trabajo. Las personas ya no esperan instrucciones exactas. En vez de eso, empiezan a ser proactivos, a tomar decisiones propias y a sentirse responsables del resultado.
A continuación, verás qué es lo que se necesita exactamente para llegar a este resultado.
#3. El framework de las «3 cosas» para una ejecución descentralizada
Como decíamos, muchos proyectos se atascan no porque falte talento o ganas, sino porque nadie ha definido bien los márgenes del terreno de juego.
A veces damos tareas esperando resultados excepcionales, pero sin haber explicado el sentido, las piezas clave o el destino final. Y claro, el equipo cumple… pero sin entender del todo a qué están contribuyendo.
El secreto (no tan secreto) a la hora de explicar las prioridades de un proyecto no reside en dar muchísimos detalles, sino más bien al contrario: dar los justos para liberar la autonomía sin perder el foco.
Por eso, solo hacen falta estas tres cosas que el Coronel Gibson ha utilizado durante 25 años:
1. El por qué
Todo empieza con una pregunta: ¿para qué hacemos esto? No qué vamos a hacer, ni cómo, sino para qué. Qué problema queremos resolver, qué oportunidad queremos aprovechar, o qué impacto esperamos conseguir al final.
Imagina que pides un informe. Si lo presentas como “algo que toca”, será una casilla más que hay que tachar. Pero si explicas que sirve para detectar áreas de mejora antes de cerrar el trimestre, la cosa cambia, transformando el nivel de atención y conexión que las personas ponen a lo que hacen.
2. El qué
Luego, una vez que tu equipo sabe por qué hace algo, necesita entender qué esperas que suceda. Y aquí es fácil pasarse de rosca.
Hay quien entrega una lista interminable de tareas, indicadores y prioridades, como si al detallar cada paso garantizara el éxito. Pero lo que se consigue es lo contrario: el bloqueo de la iniciativa.
Por eso, lo más útil es marcar solo las piezas clave. Las tres, cuatro o cinco cosas que sí o sí deben estar y que el equipo necesita saber. Es decir, las partes que son irrenunciables.
El resto, decidir cómo llegar al mejor resultado, debería ser el trabajo de los colaboradores. Porque, suponemos que los has contratado para que piensen, ¿no? 😉Y si empiezas a decirles cómo hacer las cosas, en realidad lo que provocas es un estancamiento de su crecimiento y la dinámica será la de, simplemente, esperar a que se les diga qué es lo que tienen que hacer en todo momento.
En cambio, al centrarte solo en el qué, confías en su experiencia para encontrar la mejor manera de llagar hasta allí.
Siguiendo con el ejemplo anterior, si pides un informe, tal vez quieras que las prioridades irrenunciables sean: incluir resultados por área, compararlos con el trimestre anterior, y añadir hipótesis sobre los datos anómalos.
Y ya. Nada más. El resto debería depender del criterio y estilo de quien lo hace.
3. El cómo debe terminar
Y por último, ¿cómo sabremos que esto está bien hecho? ¿Qué aspecto tendrá el trabajo cuando esté listo para usar, presentar o entregar?
Claro, no debes pensar que dejarle la inciativa a los miembros de tu equipo está reñido con los estándares de calidad. Para nada.
Aquí no hablamos de estética. Si el resultado final debe poder enviarse al comité sin una sola corrección, dilo. Si debe incluir una conclusión ejecutiva en la primera página, dilo también.
Definir el desenlace esperado no es poner límites, es dejar claro qué nivel estás buscando a la vez que das libertad para que los tuyos tomen sus propias decisiones. Esto es así porque las personas saben a qué altura deben llegar, aunque cada cual elija su camino.
Este paso, que a veces olvidamos para no parecer exigentes, contraintuitivamente es el que más empodera, porque convierte la tarea en un compromiso con un resultado visible y útil.
## Conclusión
Por supuesto, no necesitas ser militar para liderar con este enfoque, solo necesitas utilizar la estructura del por qué, qué y cómo debe terminar para eliminar la ambigüedad de tus prioridades, reducir la sobrecarga y fomentar la autonomía.
La realidad, es que lo único que necesita tu equipo para empezar a funcionar como quieres es que confíes en ellos.
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