En este post compartiré contigo los resultados de un interesante estudio hecho en Google en 2012 en el que valoraron las características que crean equipos de alto rendimiento. Espero que te ayude a identificar acciones sobre como trabajar en equipo.
Lo que te encontrarás en este artículo:
- Contexto
- El Proyecto Aristóteles
- El nuevo enfoque
- Buscando el Coeficiente Intelectual de un Equipo
- La Seguridad Psicológica
- Vuelta a Google
- El algoritmo de Google
- Conclusiones
#1. Contexto.
Google es siempre una empresa interesante para analizar, no sólo por su creciente y acelerado éxito, ni por su enfoque innovador pero, sobretodo para mi que me encanta medir cosas, por su obsesión en analizar el porqué pasan las cosas y hacerlo de manera los más analítica y numérica posible.
De hecho han invertido mucho dinero (¡millones de dólares!) en entender los aspectos más relevantes que hacen que un equipo se convierta en un equipo de alto rendimiento.
Varias hipótesis apuntaban (como lo haría nuestro sentido común) que podría estar relacionado con juntar a los mejores profesionales, con enfocarse en las relaciones interpersonales de los miembros, con qué amenazas el manager comparte con el equipo…
Pero… ¿cuál de estas hipótesis es la que se acerca más a responder a la pregunta?
#2. El Proyecto Aristóteles.
En 2012 Google se embarcó en un proyecto codificado como “Proyecto Aristóteles” en el que estudiaron a más de 100 equipos para identificar las claves de un equipo de alto rendimiento.
En primer lugar el equipo se centró en analizar los estudios relacionados con el alto rendimiento de equipos de los últimos 50 años y tomarlos como referencia del estudio.
La mayoría de esos estudios están centrados en identificar patrones entre el buen funcionamiento de un equipo (la mejor consecución de los objetivos) y elementos como la socialización, hobbies similares, background educativo común, rasgos de personalidad…
A pesar del titánico esfuerzo ¿sabes qué?… les fue imposible encontrar un patrón claro.
En palabras de Dubey, Project Leader del “Proyecto Aristóteles” de Google: “Observamos 180 equipos de toda la compañía. Obtuvimos muchos datos, pero no hubo nada que mostrase que un mix específico de tipos de personalidad, habilidades o backgrounds marcasen ninguna diferencia. La parte “quién” de la ecuación parecía no importar”
#3. El nuevo enfoque.
Sin éxito en su primer enfoque (centrado en las características individuales y como, combinadas, afectaban el desempeño) el equipo de Dubey identificó una nueva manera de abordar el análisis: Las Normas.
Observaron que todos los equipos (equipos de alto rendimiento, o no) se regían por algunas “normas” o “maneras” de regular la relación y la conducta de los miembros durante el trabajo conjunto. Algunos equipos trabajan con normas escritas, otros con normas no pactadas; algunas normas se centran en motivar el consenso por encima de la discusión y otras justo en los contrario.
En todos los casos se mantenía el principio de que, en equipo, los comportamientos individuales tendían a modificarse y adaptarse al funcionamiento y normas del grupo.
Desde este enfoque se analizaron los equipos con reglas no escritas y los equipos que explicaban cosas a partir de la cultura del equipo; los equipos que se interrumpían unos a otros (con managers que lo facilitaban haciendo lo mismo) y equipos donde se respetaba el turno de palabra; equipos en los que se socializaba antes de cada reunión y equipos que iban directos al grano…
Y ese análisis les llevó a la conclusión de que entender e implementar las normas de equipos eran la clave de mejorar los equipos.
La gran pregunta entonces era: ¿cuáles son las normas que más facilitan el desempeño?
Y a esta pregunta la misma respuesta que antes: no aparecía ningún patrón claro. De hecho, en algunos aspectos, aparecían demasiados patrones y, a veces, contradictorios.
#4. Buscando el Coeficiente Intelectual de un Equipo.
Antes de continuar con la historia de Google y su “Proyecto Aristóteles” sobre equipos de alto rendimiento déjame hacer un salto temporal.
En 2008 (4 años antes de iniciarse este estudio en Google) unos psicólogos del Carnegie Mellon, M.I.T. y del Union College reclutaron a 699 personas para analizar una cuestión similar a la que quería el proyecto de Google. (Encuentra el estudio completo aquí)
Dividieron a las 699 personas en equipos pequeños, les propusieron una serie de ejercicios con objetivos y metas claramente definidas y observaron su comportamiento.
El tipo de ejercicios era diverso, desde hacer un brainstorming de ideas sobre los usos que se le puede dar a un ladrillo hasta planificar las compras de un viaje, dando a cada miembro del equipo una lista de provisiones diferente dónde la única manera de conseguir los objetivos grupales es la de sacrificar provisiones individuales necesarias por provisiones de interés grupal.
La conclusión de este estudio apuntó 2 cosas interesantes:
- Los grupos que funcionaban bien la primera vez solían hacerlo bien las siguientes veces, mientras que los que desempeñaban mal tendían a volver a performar mal.
- La manera en la que los miembros del equipo son tratados afecta directamente al desempeño del grupo.
En otras palabras: las normas correctas podían hacer mejorar la inteligencia colectiva del equipo, como lo contrario, independientemente del nivel individual de cada miembro.
Lo confuso de todo es que no todos los equipo parecían comportarse de maneras similares.
En palabras de Anita Woolley, autora y líder del estudio, “algunos equipos tenían muchas personas inteligentes que descubrieron cómo dividir el trabajo de manera uniforme. Otros grupos tenían miembros promedio, pero se les ocurrían maneras de aprovechar las fortalezas relativas de todos. Algunos grupos tenían un líder fuerte. Otros fueron más fluidos y todos tomaban un rol de liderazgo.”
Entonces, ¿había patrón?. Y si lo había, ¿cuál era?
2 comportamientos se reflejaban en todos los equipo de alto rendimiento:
- Los miembros del equipo hablaban con la misma proporción (fenómeno que los investigadores denominaron “distribución igual de turnos conversacionales”).
Todos los miembros de los “buenos” equipos tenían una “media de sensibilización social” alta (entendiendo “sensibilización social” como la capacidad de entender como otras personas se sienten a través de la comunicación no verbal).
#5. La Seguridad Psicológica
Otro estudio de interés fue el que lideró Amy Edmondson (léelo aquí), profesora de Havard
Business School, en 1999. En él se introduce el concepto de “seguridad psicológica de equipo”.
Amy define el concepto como “la creencia compartida por los miembros de un equipo de que el grupo es seguro para tomar riesgos personales.”
El estudio muestra la interrelación entre el desempeño, el comportamiento de aprendizaje y la seguridad psicológica determinando que esta última influye claramente en el resultado colectivo.
#6. Vuelta a Google
En la medida en la que el equipo de investigación de Google analizaba estudios anteriores y se topó con el estudio liderado por Anita Woolley y con el de Amy Edmondson cruzaron sus conclusiones con sus datos y sus hipótesis. Y de repente todo adquirió sentido.
El nuevo análisis evidenció que las claves para el buen desempeño de un equipo tenían que ver con asegurar que el equipo tuviese objetivos claros, crear una cultura de confianza pero, por encima de todo y como factor más crítico, que estuviese instalado en el equipo un entorno de seguridad psicológica.
Esto lo vieron reflejado en las normas del equipo que lo aseguraban:
NORMA 1: Que todos los miembros participasen por igual.
NORMA 2: Que hubiese una alta sensibilidad emocional.
#7. El algoritmo de Google
Una vez identificado las claves del ejercicio la cuestión era cómo implementar el cambio en los equipos.
En 2014 Google empezó a compartir sus descubrimientos con un grupo de sus 51.000 empleados.
De esa manera el “Proyecto Aristóteles” motivó las conversaciones y discusiones emocionales dentro de gran parte de sus equipos de trabajo.
## Conclusiones
Todo el camino recorrido por Google en este estudio es más que interesante. Pone en valor y desecha algunas de las creencias que tenemos tan inculcadas que parecen de sentido común. Aunque la gran paradoja es que llega a las mismas conclusiones a las que los buenos managers ya llegaron antes: en los mejores equipos los miembros se escuchan entre ellos y muestran sensibilidad hacia los sentimientos y necesidades de los demás.
Este post está basado en un artículo publicado en el New York Times y escrito por Charles Duhigg en Febrero de 2016. (Podéis encontrarlo aquí)
Si quieres profundizar en estos temas te recomiendo la lectura de los siguientes artículos:
- What Google learned from it quest to build the perfect team. Charles Duhigg.
- Bringing in the experts: How team composition and work strategy jointly shape analytic effectiveness. Woolley, A. W., Gerbasi, M. E., Chabris, C. F., Kosslyn, S. M., & Hackman, J. R.
- Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Amy Edmondson
- High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create It. Laura Delizonna
O los siguientes libros:
- Organizational Learning and Competitive Advantage (Theory, Culture and Society). Bertrand Moingeon, Amy Edmondson.
- Más agudo, más rápido y mejor: Los secretos para ser más productivo en la vida y en el trabajo.Charles Duhigg.
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