Una de las preocupaciones principales de cualquier Director General o Jefe de Equipo es el cómo establecer los objetivos de los diferentes departamentos u equipos.
Apoyarse en un sistema de objetivos tiene grandes ventajas pero también conlleva riesgos relevantes.
En este artículo revisaremos no sólo esas ventajas y riesgos, sino también su vinculación a la retribución, uno de los grandes debates.
¡Empezamos!
Lo que te encontrarás en este artículo:
- Ventajas de un sistema de objetivos
- Riesgos de un sistema de objetivos
- Objetivos y retribución
- Conclusiones
#1. Ventajas de un sistema de objetivos.
Cuando alguien me pregunta porqué debería molestarse en dedicar tiempo y esfuerzo a plantear objetivos a un equipo o a una persona siempre lo defiendo de forma similar.
La primera idea es que no sólo vale realizar un listado de responsabilidades cuando definimos un puesto de trabajo (podéis encontrar información adicional en los post sobre «qué es una descripción de puesto de trabajo» o sobre «lo que debe contener una descripción de puesto de trabajo»), sino que también debemos definir qué queremos que ese puesto de trabajo consiga.
Si intentaremos que la DPT (descripción de puesto de trabajo) sea lo más atemporal posible y que dé una idea de lo que esperamos a nivel de contribución al proyecto, los objetivos son los resultados directos, en forma de KPI’s («Key Performance Indicator» o Resultados Clave), que esperamos que la persona consiga.
Vienen a determinar el grado de desempeño de las responsabilidades (lo bien o lo mal que se lleva a cabo el trabajo).
Nota: Los objetivos no son lo único que se puede o debe valorar en el desempeño de una persona. Encontrarás más información en el episodio 03×01 de nuestro podcast.
Por tanto son temporales y dependen del momento en los que los definamos.
Es más, lo lógico es que cambien con el tiempo.
La primera gran ventaja de la definición de objetivos es que, bien definidos, son una herramienta muy potente para alinear los esfuerzos de una organización o de un equipo.
Cuando todos tenemos claro qué debemos conseguir para apoyar el objetivo de la organización conseguimos foco de las energías de las personas que forman parte del proyecto.
Estos dos argumentos (alineamiento y foco) seguramente son los más potentes para plantearse seriamente la implantación de un sistema de gestión por objetivos.
Es normal que en aquellas organizaciones con determinado tamaño las energía se diluyan.
Si no somos capaces de comunicar con claridad qué esperamos de los miembros de un equipo pueden pasar 3 cosas:
- Que se alineen los astros y que el equipo funcione alineado por naturaleza (pura casualidad, esto pasa muy poco…).
- Que haya personas destinando poco esfuerzo a determinadas responsabilidades por no entender que son críticas o por saber si hace falta dedicar más esfuerzos (porque no saben hasta dónde deben llegar).
- Que haya personas dedicando mucho esfuerzo a aquello de sus responsabilidades que consideran relevante, cayendo en ineficiencias de equipo o malgastando esfuerzos en acciones irrelevantes.
Cualquiera de estos 3 escenarios es malo, así que lo mejor es plantear alternativas que, de manera activa, reduzcan al máximo que esto suceda.
#2. Riesgos de un sistema de objetivos.
Más allá de las bondades del sistema, ¿que riesgos habitualmente nos vamos a encontrar?
El primero y el más obvio de todos (disculpadme que empecemos por este, pero me he encontrado a veces con la necesidad de reforzarlo) es que no es fácil determinar objetivos y hay que invertir tiempo.
En general intentaremos que los objetivos sean SMART, lo que es un acrónimo de Specific (eSpecífico), Mensurable (Medible); Achievable (Alcanzable); Relevant (Relevante); Timely (Temporal)
Os garantizo que en muchos casos intentar conseguir objetivos perfectamente definidos (o perfectamente SMART) es un auténtico dolor de cabeza.
En este sentido mi recomendación siempre suele ser la misma.
En la mayor parte de los casos, cuando definimos objetivos por primera vez, es fácil sentir que los objetivos nunca son suficientemente SMART y que debemos seguir buscando el indicador definitivo.
En este caso las horas de vuelo son clave para mejorar tanto la identificación, como la definición, como la medición de objetivos, así que si sientes que estas en ese punto en el que parece que no encuentras objetivos para un puesto de trabajo (que siempre los hay) no desesperes, lo importante es empezar e ir desarrollando músculo, con el tiempo, la experiencia y mediciones previas, se vuelve cada vez más fácil.
El segundo gran factor de riesgo es el desalineamiento entre equipos.
La visión global de los objetivos de diferentes equipos o departamentos es calve para evitar otro mal endémico: la definición parcial o contradictoria entre áreas.
En algunas circunstancias, cuando analizamos el malestar o el conflicto entre dos equipos en una misma organización, podemos llegar a identificar que el origen del problema no son las relaciones personales sino la propia definición de objetivos que obligan a los equipos, en el día a día, a pelearse directa o indirectamente.
Y esto a veces sucede de manera inconsciente (no nos hemos dado cuenta de que en el fondo obligamos a los equipos a enfocarse en temas opuestos) o, peor, de manera consciente (hay líderes de equipo que piensan que poniendo objetivos opuestos se consiguen mejores resultados).
Por eso en estos procesos es clave que una figura externa (en muchos casos el departamento de recursos humanos cumple perfectamente esta función) se encargue de analizar la consistencia transversal de todos los objetivos.
En definitiva, si no vas a invertir tiempo y esfuerzo en hacerlo bien mejor no lo hagas, porque la consecuencia de hacerlo mal es infinitamente peor.
#3. Objetivos y retribución.
¿Siempre que hay retribución variable hay objetivos?
¿Sólo las personas con variable deben tener objetivos?
Buenas preguntas y, aunque parezca raro, con varias respuestass.
En primer lugar debemos tener claro que objetivos y retribución variable son dos conceptos completamente separados, diferentes, que podemos vincular, o no, en función de cada caso.
Los objetivos te van a ayudar a alinear al equipo, a enfocar esfuerzos y a medir parte del rendimiento.
La retribución es un reconocimiento y un refuerzo positivo para la conducto (el premio al final del camino) que puede convertirse en un factor relevante para motivar al equipo a obtener un resultados.
Aunque no todos lo ven igual. Este suele ser el planteamiento del llamada MBO («management by objectives» o gestión por objetivos).
Aquellas personas que defienden la idea de la gestión por OKR («objectives and key results» u objetivos y resultados clave) consideran que la consecución de los objetivos no deben conllevar un premio, fundamentalmente porqué consideran que en un esquema de objetivos lo normal debería ser no cumplir parte de ellos (porque deberían ser exigentes) y porque la realidad y el entorno son tan complejos que igual estás retribuyendo no el desempeño sino algo que tiene que ver más con el contexto.
Este es un tema (MBO vs OKR) que da para otro post adicional. 😉
## Conclusiones
Un proceso de definición y medición de objetivos es algo que todo buen líder debería utilizar para orientar y dirigir a su equipo.
Como todo depende del tiempo que le dediques pero, sobretodo, es un proceso imperfecto, en el que mejoraremos la forma de utilizarlo con la práctica.
Si defines ni mides objetivos te recomiendo que empieces hacerlo (o que cuentes con nosotros para que te ayudemos 😉 )
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