Te lanzo una pregunta directa: ¿De qué sirve formar a los managers en “dar feedback” si luego la cultura de la empresa lo penaliza?
Respuesta: de nada.
Por eso hoy no vamos a hablar de técnicas de feedback, ni de cómo estructurar una conversación difícil (temas que por cierto ya hemos cubierto anteriormente y que puedes leer aquí y aquí).
No, hoy vamos a ir un paso más atrás, a la raíz del problema: la cultura y el clima relacional que condicionan que el feedback sea algo natural… o un campo de minas.
Y es que muchas organizaciones se obsesionan con implantar “políticas de feedback”, sesiones formativas y encuestas… pero se olvidan de mirar el entorno que están generando.
Y, sin ese terreno fértil, la retroalimentación no fluye, por mucho que lo intentemos.
Así que hoy vamos a entender por qué y, sobre todo, cómo transformar ese clima para que el feedback deje de ser un acto heroico y pase a ser parte del día a día.
¿Nos acompañas?
¡Empezamos!
Lo que encontrarás en este artículo:
#1. El gran sabotaje: culturas que ahogan el feedback
Pongámonos en situación.
Tu empresa dice que quiere más feedback. Lo recordáis en las reuniones semanales, en cada mail y puede que incluso ya se haya hecho algún taller.
Pero cuando alguien se atreve a dar una opinión crítica, lo etiquetan de “negativo”.
Es decir, que cuando un empleado señala una mejora, se interpreta como que está cuestionando a su jefe. O cuando un manager pide feedback a su equipo y recibe… silencio.
Suena familiar, ¿verdad?
Este es el gran sabotaje: decimos que queremos feedback, pero nuestra cultura lo castiga sutilmente.
¿Cómo?
Con miedo al error, con hipersensibilidad al desacuerdo, con estructuras jerárquicas rígidas o simplemente con la falta de espacios seguros para hablar de lo que importa.
Sin darnos cuenta, creamos entornos donde:
- La gente calla para protegerse.
- Las críticas se perciben como ataques personales.
- El error se penaliza más que la falta de innovación.
- El “buen rollo” superficial tapa los temas difíciles.
Y en ese caldo de cultivo, por mucho que hablemos de feedback, la realidad es que nadie se siente cómodo practicándolo.
#2. Cultivando la cultura del feedback
La buena noticia es que esto se puede cambiar. Pero no imponiendo normas, sino tranformando el clima relacional.
Piensa en el feedback como en una planta delicada:
Si la tierra está seca, la luz es escasa y el ambiente es hostil… no crece. Pero si generas las condiciones adecuadas, brota de forma natural.
¿Y cuáles son esas condiciones? Aquí te dejo las más potentes:
1. Normalizar el error
Decir que “equivocarse está bien” queda muy bien en los discursos, pero en la práctica, muchas empresas siguen teniendo alergia al fallo. Algo que se nota en el día a día.
Te pongo un ejemplo: alguien propone una idea nueva en una reunión. Sale mal. ¿Qué pasa después?
Si lo primero que escuchas son reproches, sarcasmos o el clásico “ya te lo dije”, el poso que se queda es el de que mejor no arriesgarse la próxima vez.
Así se van apagando la creatividad, la iniciativa… y el feedback. Y esto es así porque si equivocarse implica quedar expuesto, la gente deja de opinar, de proponer y de compartir puntos de vista honestos.
En vez de eso, una buena cultura de feedback debería analizar los errores para convertirlos en lecciones, no en excusas para etiquetar a las personas. Y, de hecho, los líderes son el modelo a seguir: deberían ser los primeros en reconocer que también se equivocan.
2. Reforzar el valor y no solo los resultados
Luego, hablar de feedback es fácil cuando todo va bien. Lo complicado es hacerlo cuando no: cuando hay tensiones, errores o temas delicados sobre la mesa.
Precisamente ahí es donde la cultura se retrata.
Si en tu empresa solo se reconocen los números, las entregas y los objetivos cumplidos, pero se ignora el valor que tiene alguien cuando se atreve a dar su opinión o señalar un problema, los colaboradores dejarán de hablar y preferirán pasar desapercibidos.
Una situación nada deseable cuando lo que se quiere es mejorar día a día.
En este sentido, el feedback necesita un entorno donde se premie no solo el qué, sino el cómo y donde levantar la mano para decir “esto lo podemos hacer mejor” o “necesito ayuda” sea visto como un acto de compromiso, no como una amenaza o una molestia.
Y ojo, esto empieza arriba. De nuevo, los managers tienen que ser los primeros en reconocer el valor de las personas que se atreven a tener esas conversaciones.
Porque sí, pedir o dar feedback requiere valentía. No es fácil cuestionar una dinámica, expresar un desacuerdo o pedir una opinión que tal vez no nos guste.
Por eso, si quieres que el feedback fluya de verdad, también hay que reconocer esos gestos de humildad que construyen relaciones sanas y equipos que aprenden juntos.
3. Cuidar la seguridad psicológica
Amy Edmondson, profesora de Harvard y referente mundial en liderazgo, lo resume muy bien: sin seguridad psicológica, el feedback se percibe como una amenaza.
Las personas necesitan sentir que pueden expresar dudas, preocupaciones o ideas sin miedo a ser juzgadas, a sufrir represalias o a quedar expuestas. Esto se demostró en el Proyecto Aristóteles, el famoso estudio de Google que pretendía averiguar qué es lo que marca la diferencia en los equipos de alto rendimiento.
¿Cómo se construye un entorno laboral seguro psicológicamente?
Con líderes que escuchan sin interrumpir, que agradecen las opiniones aunque no siempre las compartan, que reconocen cuando se equivocan y que crean espacios donde todo el mundo, desde la persona que está en prácticas hasta la alta dirección, puede hablar sin jugarse el prestigio o la confianza del equipo.
4. Generar espacios donde el feedback pueda hacerse realidad
Si esperas que alguien te dé su opinión solo porque lo pides una vez al año, acabarás decepcionado/a.
Hay que crear momentos y entornos que lo favorezcan. En otras palabras, generar espacios donde la conversación vaya más allá de los números, las tareas o los informes, y permita hablar de cómo trabajamos juntos, qué podemos mejorar y qué necesita cada persona para dar lo mejor de sí.
¿Ejemplos? Reuniones de retrospectiva, sesiones de seguimiento, conversaciones en los pasillos, etc.
E, importantísimo: el feedbacl topdown (de manager a coraborador) es necesario. Pero también lo es el feedback entre iguales y de abajo hacia arriba, aunque muchas culturas organizacionales lo quieran evitar.
En definitiva: cuantos más espacios seguros generes, menos esfuerzo requerirá que la retroalimentación se convierta en parte natural del día a día.
#3. ¿Por qué deberías promover una cultura de feedback en tu entorno laboral?
Convertir el proceso de feedback en una parte natural de la cultura laboral requiere constancia y un entorno que lo sostenga.
Pero sin duda que el esfuerzo merece la pena. Y si no, échale un ojo a estos estudios:
Uno de los más conocidos es el de la Universidad de Harvard, que ya en los años 70 identificó un patrón: si las personas reciben retroalimentación regularmente, su nivel de compromiso aumenta y la rotación de personal disminuye.
¿Por qué? Porque están en un sitio donde perciben que su trabajo importa de verdad.
Más recientemente, el MIT analizó los factores que explican por qué algunas organizaciones retienen mejor el talento y tienen menos absentismo. ¿Conclusión? Las culturas rígidas, donde no se habla de lo que no funciona y se evita el feedback, terminan expulsando a las personas o empujándolas al absentismo.
Y en la UCLA se centraron en el impacto sobre el rendimiento. Su estudio reveló que las empresas que integran la retroalimentación en su día a día, con procesos coherentes y managers comprometidos, experimentan mayores tasas de crecimiento y mejoran la productividad.
Como ves, una cultura que fomenta el feedback favorece la fidelización, reduce las ausencias y mejora los resultados del negocio.
##Conclusión
¿El consejo GHCer del día? Si de verdad quieres que el feedback forme parte de tu día a día, no empieces por las formaciones, empieza por el entorno.
Revisa el clima de tu organización. Pregunta, escucha y entiende qué barreras existen para que las personas puedan hablar con libertad y sin miedo.
En Global Human Consultants te ayudamos a detectar esos bloqueos y a crear el entorno que necesitas para que la retroalimentación fluya de forma natural. Aquí puedes ver cómo lo hacemos con nuestros estudios de clima laboral → Análisis de Clima GHC.
¿Tú qué opinas? ¿Crees que tu cultura favorece o sabotea el feedback? ¡Te leemos en comentarios!
